在一次輔導中，一位老闆語帶困擾地對我說：

「我們有一位員工很有創意，但每次專案一出來，他一定第一個提出一堆問題。
有時候真的會覺得他是『問題人物』，因為如果沒有完整回覆他的意見，他就很難支持專案。」

老實說，這樣的情境，我在不同企業裡聽過太多次了。
於是，我沒有急著給建議，而是先反問他一個關鍵問題：

👉 他的反對，是為反對而反對，還是常常補足了規劃中沒被看見的風險與漏洞？

這個問題，往往就是分水嶺。

兩種「愛提問題的員工」，差別其實非常大

第一種：幫公司把事情「想完整」的人

如果這位員工具備以下特徵：

• 在對內會議中大量提問，是為了讓方案更成熟

• 提出的問題，常常正中未來執行階段會遇到的痛點

• 一旦公司拍板定案，能夠全力配合、確實執行

那我通常會對經營者說一句話：

恭喜你，你其實找到了一位很難得的員工。

這類人並不是唱反調，而是站在「公司會不會出事」的角度思考。他們在意的從來不是「誰的方案被採用」，而是「事情能不能真的做成」。

我通常會建議老闆這樣用他們：

• 及早讓他參與關鍵專案，而不是等到最後才通知

• 在規劃階段就明確指定他擔任「風險檢視者」

• 清楚劃分 討論期可以挑戰、執行期必須一致 的界線

用得好，他們往往會成為專案成功的隱形關鍵。

第二種：真正需要留意的「風險型員工」

那什麼樣的情況，才真的算是「唱反調」？

我在輔導現場，通常會看到這些明顯特徵：

• 只丟問題，卻從不提出任何可能的解法

• 對幾乎所有決策都先否定、後否定、再否定

• 會議上反對，決議後仍拒絕執行

• 私下持續放大質疑，削弱團隊信任與士氣

這已經不是建設性討論，而是實質影響組織執行力的行為。
這類員工，才是真正需要被管理、被設立清楚界線，甚至重新檢視角色適配性的對象。

給經營者的一個判斷提醒

與其一直糾結在：

「他是不是很難搞？」

我更常邀請老闆換三個角度思考：

1. 他的問題，是否真的幫助團隊看見風險？

2. 決策定案後，他是否願意站在同一陣線？

3. 他的出發點，是公司成功，還是個人立場？

當你能清楚回答這三個問題，就不容易錯把人才當問題，也不會放任真正的風險留在團隊裡。

顧問小結（給忙碌老闆的 30 秒版本）

• 愛提問題 ≠ 問題人物

• 關鍵在於：提問的動機、決策後的態度、對執行的承諾

• 能區分這兩種人，是經營者非常重要的一項管理能力

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撰文者：饒淑雯 顧問

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