在很多企業裡，「能者多勞」幾乎變成一種默認的運作方式。
越能幹的主管，事情越多，最後卻也是最容易過勞的一群人。
但問題真的只是「事情太多」嗎？還是其實是組織分工與決策設計出了問題？

當組織沒有分工，能力就會變成負擔

在很多公司裡，都有這樣一個人：

他很能幹。
事情交給他，大多能解決。
跨部門卡住，大家第一個想到的也是他。

久了之後，公司會自然形成一種運作方式：

「有問題，就找他。」

一開始，這個人通常也願意扛。
但時間一久，就會出現一個很明顯的狀態：

事情越做越多，人卻越來越疲憊。

一個典型的現場

我曾經在輔導現場，遇過一位主管，他的狀態是：

一週幾乎有一半的時間在開會，
剩下的時間，要同時做幾件事：

• 帶人
• 解決專案問題
• 參與業務討論
• 還要處理各種跨部門協調

幾乎所有事情，都會經過他。

他的原話很直接：

「什麼都要問我，但很多其實不應該是我決定的。」

這句話，其實點出了問題的核心。

問題不是事情多，而是「沒有被分出去」

很多人會以為：

這種情況，是因為事情太多、人太少。

但更本質的原因，往往是：

👉 組織沒有真正的分工
👉 決策沒有被落到對的人身上

於是變成：

• 能做的人，一直被加任務
• 該做決定的人，沒有真正承擔
• 其他人習慣「先問再說」

最後就形成一種結構：

能力越強的人，事情越多。

更關鍵的一點：他也沒有拒絕

這類主管，通常有一個共通特質：

他其實沒有把事情擋下來。

因為他習慣解決問題，
也習慣被依賴。

於是當別人來問時，他會：

• 幫忙想
• 幫忙決定
• 幫忙收尾

久了之後，整個組織會學會一件事：

「問他最快。」

然後就進入一個能者多勞的惡性循環

這個循環通常長這樣：

他解決 → 大家更依賴 → 他更忙 → 更沒時間培養人 →
團隊更弱 → 更需要他

最後變成：

不是他離不開公司，
是公司離不開他。

但同時，他也開始出現一個狀態：

疲憊，甚至開始對工作失去熱情。

很多人會想：「那我退回去做專業就好」

在這樣的情境下，常見的一個念頭是：

「那我不要管了，我回去做我原本擅長的事就好。」

例如：

• 回去做技術
• 回去做專業工作
• 不再帶人、不再管事

但現實是：

只要組織結構沒有改，
就算你換了一個職稱，事情還是會回來找你。

因為大家依賴的，不是你的職位，而是你的能力。

如果你現在正處在「什麼都要經過你」的狀態，
你可以從這裡開始調整自己的工作方式
👉 延伸閱讀：工作太累怎麼辦？從問題解決者到影響力管理者的3個關鍵轉變

真正的關鍵，不是「做多少」，而是「守住邊界」

在這種情況下，我通常會跟主管討論一件事：

你願不願意開始「不接所有問題」？

這很難，因為短期會更亂。
但如果不做，長期只會更累。

具體來說，可以從三件事開始：

第一，哪些事情你不再直接回答

當有人來問問題時，不是直接給答案，
而是反問：

「這件事本來應該誰決定？」

讓問題回到該負責的人身上。

第二，哪些事情你只給原則，不給解法

從「幫你做」變成「給你方向」。

例如：

不是幫他寫完，而是告訴他：

「你應該從哪幾個面向去做判斷。」

第三，開始讓組織承擔不完美

很多主管不願意放手，是因為：

「別人做得沒那麼好。」

但如果每一次都補位，
團隊永遠學不會。

結語｜能幹，是優勢，但不能變成結構

「能者多勞」這句話，很多人都聽過。

但在組織裡，如果沒有制度支撐，
它很容易變成：

「能者過勞」。

真正成熟的組織，不是讓最強的人撐住一切，
而是讓每一個位置，都能承接應該承接的責任。

我常在現場看到的，其實不是能力不足的問題，
而是：

一個人太能做，
其他人就沒有被要求學會。

當一個主管開始學會：

不把所有事情接住，
組織才有機會長出新的能力。

而他自己，也才有機會，回到比較健康的工作狀態。

如果你是企業主，或正在帶一個團隊，
你可能更需要思考的是：「這樣的主管，該怎麼被複製，而不是被消耗？」
👉 延伸閱讀：主管培養的真相：老闆如何複製能幹主管，而不是讓他過勞

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撰文者：饒淑雯 顧問

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FAQ

Q1：為什麼主管越能幹反而越累？

因為組織缺乏分工與決策制度，導致所有問題集中在少數人身上。

Q2：能者多勞是好事嗎？

短期有效，但長期會造成組織依賴與人才過勞。

Q3：如何改善主管過勞問題？

需要從分工、責任設計與決策權重新分配開始。